Один из самых известных специалистов в мире по командообразованию и корпоративной культуре – Дейв Логан на страницах тематического приложения РБК рассказал о теории племенного лидерства, которая лежит в основе любой средней и крупной компании.
Исследование исходит из известного антропологического факта – на протяжении большей части своей истории люди жили племенами по несколько десятков человек. Соплеменники общались между собой чаще и больше, чем с соседями. Человек устроен так, что ему трудно быть частью крупного сообщества в более 100 индивидов. Поэтому в любой средней и крупной компании весь коллектив разбит на племена, каждое из которых имеет свои интересы и ценности. В своем исследовании ученые проанализировали, как этот факт влияет на бизнес-процессы внутри компании.
Исследователи выяснили, от того, какие племена доминируют в компании, зависит каких целей она может добиться. Корпоративные племена могут находиться, по мнению экспертов, на одном из пяти уровней развития.
Дейв Логан: «Если мы говорим о западных странах, то примерно 2% племен внутри компаний — это люди, которых объединяет мысль: «Вся жизнь — дерьмо». Такие сотрудники могут запросто утащить с работы принтер или устроить жесткую травлю коллеге, который им не нравится. Я знаю, например, компанию, в которой один из сотрудников принес на работу ружье, чтобы разрешить конфликт с коллегами. 25% племен в западных компаниях — это те, кто уверен: «Моя жизнь — дерьмо». Они считают, что им не везет, что в компании их недооценивают, и стараются ничего не делать. Они проводят рабочее время в ожидании зарплаты и уикенда. 48% — это племена третьего уровня. Люди в них считают: «Я крутой, а вы все нет». К этому уровню относятся, например, многие частные больницы, где доктора — профессионалы высокого уровня. Кредо тех 23% племен, которые относятся к четвертому уровню: «Мы крутые». Компании, где доминируют такие племена, очень перспективные, среди них много крупных брендов. Племена пятого уровня — это те, кто уверен: «Жизнь прекрасна». Их так же мало, как и племен первого уровня, — 2%, но именно они двигают прогресс вперед. Эти люди верят в то, что мир можно изменить к лучшему» - делится ученый своими размышлениями на страницах РБК.
Задача руководителя состоит в том, чтобы обеспечивать эффективные коммуникации между племенами, с тем, чтобы они не замыкались внутри себя. При этом лидер компании должен овладеть «языками» каждого племени. Например, при возникновении у компании проблемы, он говорит племенам второго уровня: «Ситуация должна поменяться, это больше нельзя терпеть». Племенам третьего уровня: «Я уже знаю, как исправить ситуацию». Племенам четвертого: «Коллеги, что мы должны сделать, чтобы улучшить положение?». И так далее. Наконец, лидер не может оставлять племена там, где их нашел, — он должен перетащить каждое из них хотя бы на уровень выше.
Если говорить о западных компаниях, то практически половина из них относится к третьему уровню, где преобладает философия «я крутой, а вы нет», считает автор теории. Причина кроется в том, что менеджерский состав формируется по лекалам, созданный более полувека назад. Менеджеры общаются с подчиненными авторитарно, предпочитая давать указания, а затем слушать отчеты об их выполнении. Компании, действующие таким способом, способны добиваться результатов в течение короткого времени, поскольку все решения принимаются двумя-тремя яркими личностями. Рядовые работники таких компаний тоже имеют много шансов сделать карьеру в компаниях — ведь они уверены в себе и легче получают работу, зарплаты у них выше, порой они даже добираются до топ-менеджерских кресел. Однако у руководителей при таком раскладе достаточно быстро наступает профессиональное выгорание. Одна из главных бед — они не воспринимают инновации, придуманные другими. Их компании в какой-то момент перестают расти.
Как лидеру компании справиться с выходом на новый, более качественный уровень развития? Авторы теории на этот счет рассуждают: «Прежде всего лидер должен стать в каждом племени своим. Да, ради этого вам придется регулярно выслушивать жалобы сотрудников второго уровня и рассказы сотрудников третьего уровня об их великих победах, но это необходимо. Вам предстоит постепенно менять их мировоззрение. Рассаживайте по разным кабинетам людей, которые говорят: «Жизнь — дерьмо», потому что если они объединяются, то занимают позицию глухой враждебности. Когда вместо враждебности придет апатия, это уже прогресс. Поощряйте сотрудников второго уровня дружить с кем-то, кто стоит на уровень выше: это не так сложно, поскольку люди третьего уровня все время ищут кого-то, кого бы могли поучать. Людям второго уровня можно давать задачи, которые можно выполнить быстро, — результат будет вызывать у них ощущение, что они востребованы и все делают правильно. В конце концов, они начнут думать: «Я крутой». Человеку третьего уровня надо доверять проекты, с которыми он один не справится и вынужден будет искать команду. Хорошо бы, чтобы это были проекты, где нужны не знания (у него-то их обычно предостаточно), а взаимодействие с людьми. Тогда они поймут, что круты не только они. Но главный принцип — не оставляйте все как есть. Все великие лидеры имеют общую черту: они меняют то, что нуждается в улучшении. Если не можете изменить сотрудника, лучше увольте его».
Источник: РБК